Оказывать плохие услуги – легко. Примеры бесчисленны. А как насчет компаний, которые очень хорошо относятся к вам, как к клиенту, при этом выгоду получают обе стороны? По словам Фрэнсис Фрей, гарвардского профессора, такие компании существуют. Их клиенты довольны, а сами организации получают прибыль, значительно превосходящую получаемую конкурентами. Вот три примера, как новый банк, страховая и софтверная компании используют своих клиентов для достижения успеха.

На конференции «Капитализация власти клиентов» Фрей привела в пример три стратегии, которые дифференцируются на уровне обслуживания. Это: движение вразрез с общепринятыми представлениями, сокращение издержек или минимизация спроса.

«Я думаю, что клиенты – очень умны, и они очень хотят помочь компании», - уверяет Фрей. «Как заставить клиента действовать в интересах фирмы? Во-первых, нельзя забывать, что клиент – ваш самый ценный актив».

Чтобы объяснить, почему некоторые компании посредством хороших услуг выбиваются в лидеры, она поделилась результатами своего исследования.

Идите против общепринятых мнений

Commerce Bank вышел на уже развитой рынок, где общий уровень удовлетворенности клиентов был «довольно низок», рассказывает Фрей. Общепринятое среди банков мнение заключается в том, что, чтобы расти, нужно предлагать самые привлекательные проценты по депозитам или покупать другие банки. Вместо этого Commerce Bank предложил худшие процентные ставки на каждом из локальных рынков. Он не совершил ни одного слияния. Однако он является самым быстрорастущим банком в стране. Причина: Commerce Bank решил дифференцироваться на уровне обслуживания.

Для начала все его отделения стали работать семь дней в неделю. В каждом из них была поставлен автомат по обмену мелочи, причем воспользоваться им могли бесплатно и клиенты банка, и не клиенты.

«Там очень дружелюбные сотрудники», - продолжает Фрей. «Они дружелюбнее, чем в других банках, частично потому, что в Commerce Bank есть только четыре основных вида счетов, а других их может быть до 40 и больше. Так что тренинги персонала можно ориентировать на сервис, а не на информацию».

Газеты, кофе, банкоматы, дружелюбный персонал – все это стоит денег. Commerce Bank финансирует эти услуги за счет более низких ставок по депозитам, чем у других крупных банков.

«Подумайте об этом. Вы готовы отдать полпроцента за действительно выдающийся уровень обслуживания?»

Когда банк два года назад открыл первые отделения на Манхэттене, Commerce Bank рос там быстрее, чем где бы то еще. Другие банки не могут позволить себе работать до 11 вчера, управляя при этом 40 видами счетов. Другие банки не могут конкурировать, потому что изначально не ориентированы на конкуренцию в области обслуживания.

Commerce Bank практически нашел путь заставить клиентов платить за обслуживание, но сделал это по-умному. Оказывается, большинству людей все равно: полпроцентом больше или меньше.

Сокращайте издержки

Не каждая отрасль, однако, устроена таким образом, что там можно убедить клиентов пожертвовать деньгами ради лучшего обслуживания. Клиенты, например, автостраховых компаний, очень чувствительны к цене. Люди там ориентируются почти всегда на лучшую цену, утверждает Фрей.

Другим фактором является то, что автострахование само по себе убыточно, добавляет она. «Почти все компании, за исключением, может быть, пяти, теряют на автостраховании деньги».

А вот Progressive Casualty Insurance Company зарабатывает на страховании деньги и при этом тратит на обслуживание больше, чем любая другая компания.

Во-первых, если клиент Progressive попадает в небольшую аварию, он или она может позвонить в компанию с места инцидента, и к ней выедет представитель фирмы. «Они часто появляются на месте раньше полиции», - говорит Фрей. Подобный высокий уровень управления менеджерами обходится не дешево, поэтому используется беспроводная технология. Но, в конце концов, программа экономит фирме деньги. Представитель прямо на месте может оценить ущерб и выписать клиенту чек, экономя на оплате услуг юристов. Это также значительно уменьшает возможность мошенничества.

Вторая услуга от Progressive называется Comparison Quote. Если потенциальный клиент заполняет специальную форму на веб-сайте, Progressive выдаст ему размер страховки, а также тарифы, которые ему предложат все основные конкуренты компании. Цифры очень точные, и у Progressive они ниже, чем у конкурентов, менее чем в половине случаев. Если они не самые низкие, то клиент обычно уходит в другие компании.

«Какой в этом смысл? Услуга показывают, что Progressive лучше анализирует данные, чем их конкуренты. Comparison Quote – умный ход, демонстрирующий это их качество. Они могут очень точно и лучше, чем кто бы то ни было, оценить «риск» каждого клиента», - объясняет она. А если потенциальный клиент представляет такой риск, что размер страховки Progressive выше, чем у конкурентов, то путь лучше этот клиент идет куда-либо еще и купит более дешевую страховку. «Они с радостью отдают таких клиентов конкурентам», - говорит Фрей.

Минимизируйте спрос

Софтверный гигант Intuit предлагает бесплатное послепродажное обслуживание финансового программного продукта, который стоит максимум $50, говорит Фрей. Если бы компании Intuit пришлось обрабатывать такое же количество звонков клиентов, как ее конкурентам, она бы разорилась.

«Вся организация нацелена на максимальное снижение нужды в клиентском обслуживании. Их стратегия – минимизировать спрос. Многие другие организации используют другую стратегию – прячут контактный телефон в недрах веб-сайта, чтобы только им не звонили. Это их способ минимизировать спрос», - замечает она.

В Intuit клиентское обслуживание находится на высоком уровне, и надобность в нем возникает редко. Люди, отвечающие на телефонные звонки, являются часть команды разработчиков, и они же затем обсуждают полученные звонки с инженерами. Они получают более высокую зарплату, чем их коллеги в других компаниях.

«Intuit хочет, чтобы ее инженеры разрабатывали продукты, которые могли бы использовать даже их матери. Излишняя креативность со стороны инженеров там не приветствуется. Философия Intuit заключается в том, чтобы поощрять желание клиентов осуществлять интернет-платежи», - рассказывает она. Intuit нашел способ превосходного обслуживания клиентов, избавляясь от самой необходимости этого обслуживания.

Что дальше

«Это известные компании, и они не являются нормой», - признает Фрей. Однако многие другие отрасли созрели для появления в них «дружелюбных к клиентам» захватчиков.

«Хороший пример – мобильная телефония. Там клиента рассматривают как противника, требуя от него подписывать контракт на 50 лет, чтобы затем не нужно было заботиться о нем. Они как будто сами не верят, что способны оказывать хорошие услуги. Согласно их долговременным контрактам клиентам приходится самим искать ответы на все вопросы. Если ответ не правильный, компания в выигрыше – вы платите за емкость, которую не использовали. Компания ставит клиента в положение противника, она получает выгоду, когда клиент теряет деньги».

Со своей стороны мобильные операторы жалуются, что клиенты слишком чувствительны к цене и не хотят платить за услуги. Но мобильная отрасль, так же как банковский сектор и страхование, ждет своих захватчиков, говорит она.

«Станет ли эта отрасль такой же, как Commerce Bank или Progressive, через пять лет?» - спрашивает она. «Или там появятся новые игроки?»

«Если вы выигрываете, только когда клиент проигрывает, значит, вы оставляете дверь открытой дл кого-то, кто придет и заберет ваших клиентов», - уверена Фрей.